Analyse
5.1. Inleiding
Naast de subhoofdstuk ‘Inleiding’ kent het hoofdstuk ‘Analyse’ nog vijf subhoofdstukken:
- 5.2. Leerdoelen: reflectie op de leerdoelen, zoals gesteld bij aanvang van de studie;
- 5.3. Action Learning: een passende methodiek;
- 5.4. Persoonlijke ontwikkeling: wat heeft de studie betekend voor mijn persoonlijke ontwikkeling;
- 5.5. Zakelijke ontwikkeling: mijn zakelijke ontwikkeling gedurende mijn studie aan de hand van het model van Looten;
- 5.6. Belangrijkste leermomenten: een greep uit de vele leermomenten tijdens de studie.
5.2. Leerdoelen
[………]5.3. Action Learning
Action Learning past prima bij mijn manier van leren. Datgene wat ik leer moet passen bij een situatie, zakelijk of privé, die mij bezig houdt. Lezen, luisteren, discussiëren, maar vervolgens uitproberen in de praktijk. Je richten op de thema’s waar je op dat moment mee bezig bent en dus ook bepaalde aangeboden informatie laten passeren, is action learning optima forma.
Treffend vond ik de opmerking vanuit de literatuurstudie met betrekking tot action learning: meer didactische filosofie dan onderwijsmethode. Action learning houdt rekening met de wijze waarop professionals met ervaring willen en kunnen leren. Action learning is geen methode, al kan je het als zodanig uitleggen, action learning is meer een inzicht hoe mensen kennis tot zich nemen.
Juist de combinatie van action learning met een virtueel platform maakt het proces van leren intensiever, maar ook praktischer in de zin van leren en studeren, binnen kaders, op het moment dat het jou uitkomt.
5.4. Persoonlijke ontwikkeling
[………]5.5. Zakelijke ontwikkeling
[………]5.5.1. Klokmodel van Looten
Met behulp van het klokmodel van Looten wordt de levensfase waarin een organisatie zich bevindt in beeld gebracht. Het model geeft de mogelijkheid om de levensfase van de eigen organisatie te herkennen en zijn handelen op deze levensfase af te stemmen. De verandermanager kan bovendien dit model benutten om een meest geschikte veranderstrategie te kiezen, die aansluit op de fase waarin de organisatie zich bevindt.
Het bovenstaande model kan je gratis downloaden als jpeg of powerpointslide op managementmodellensite.nl.
Iedere organisatie maakt een ontwikkeling door waarin een aantal fasen te onderscheiden zijn. Problemen blijven zich vooral voor te doen wanneer organisaties van de ene naar de andere fase overgaan. Het klokmodel onderscheidt vier segmenten.
In het segment 11.00-11.15 uur valt de organisatie te typeren als een pioniersorganisatie. Het bedrijf is relatief jong en heeft een gat in de markt gevonden. Geld is in deze fase geen probleem en het enthousiasme van de werknemers is groot.
In het segment 11.15-11.30 uur gaat de organisatie zich stabiliseren. Alhoewel de stormachtige vraag uit de markt wat is geluwd, blijft de afzet op de markt gunstig. Het belangrijkste kenmerk van organisaties die zich in deze fase bevinden is, dat er structuur aangebracht gaat worden.
Het segment 11.30-11.45 uur luidt enige terugval in, productmarktcombinaties naderen het einde van hun levenscyclus. De resultaten van de organisatie lopen terug en er ontstaan binnen de verschillende partijen in de organisatie spanningen over de richting van de organisatie. Opvallend is dat het tijdstip 11.30 uur veelal wordt ontkend.
In het segment 11.45-11-55 uur gaan derden zich met de organisatie bemoeien. De conflicten binnen de organisatie slaan naar buiten uit en de financiële resultaten worden al maar slechter. Er worden door het crisismanagement noodverbanden aangelegd zoals bijvoorbeeld het sluiten van delen van de organisatie, sterfhuisconstructies, management-buyouts en het ontslaan van medewerkers.
Na het tijdstip 11.55 uur is de organisatie ten ziele.
Wat leert ons dit model?
In het ontwikkelingsproces van organisaties zijn duidelijke fasen te onderscheiden die elke organisatie doorloopt. Het lijkt derhalve dat elke organisatie op een gegeven moment in het segment 11.45-11.55 uur belandt. Het is echter de kunst organisaties door een permanent revitaliseringsproces binnen het segment 11.00-11.30 uur te houden. Dit revitaliseringsproces is de belangrijkste taak van het management en bestaat uit het continu zorgdragen voor motivatie, flexibiliteit en sturen op acceptatie.
Zoals al eerder aangegeven wordt het tijdtip 11.30 uur echter vaak ontkend, waardoor de organisatie als vanzelf doorschiet binnen het segment 11.30-11.45 uur.
Indien de organisatie het tijdstip 11.30 uur is gepasseerd, is revitalisering geen doeltreffend middel meer om de organisatie weer op het goede spoor te zetten. In dergelijke gevallen zal er gereorganiseerd moeten worden, waarbij harde maatregelen genomen moeten worden en nieuwe keuzes moeten worden gemaakt.
Wanneer de organisatie in het segment 11.45-11.55 uur belandt, moet er echt crisismanagement worden gevoerd. Het in de dan ontstane situatie terugdraaien van de klok naar 11.30 uur is voor de organisatie in deze fase vrijwel onmogelijk. Dit betekent vaak het afstoten van (grote) delen van de organisatie, zodat er als het ware een nieuwe (pioniers)organisatie ontstaat.
Het klokmodel van Looten kan ik loslaten op mijn zakelijke ontwikkeling. In het eerste kwartier van mijn carrière bij [………]
In het tweede kwartier ging alles zich een beetje stabiliseren, [………]
5.6. Belangrijkste leermomenten
[………]
