STAR

STAR

De STAR-methodiek helpt bij het inzichtelijk krijgen van competenties van mensen. Het is een methode die, door een gegeven situatie te analyseren, inzicht geeft in de competenties waarover iemand beschikt en de wijze waarop deze gehanteerd worden. Het helpt dus bij het beoordelen van mensen.

Om een uitspraak te kunnen doen over de competenties van mensen, is het van belang om in daadwerkelijke voorbeelden na te gaan welke competenties mensen laten zien. Voordat een oordeel over competenties van mensen gegeven wordt, kan het dus nuttig zijn om op zoek te gaan nar concrete voorbeelden van deze competenties in het dagelijks handelen. De STAR-methodiek helpt om dergelijke voorbeelden te analyseren en te beoordelen.

De STAR-methodiek analyseert een voorbeeld uit de praktijk hiertoe op vier elementen:

S = Situatie: wat was de situatie/de context waarbinnen het voorbeeld zich afspeelde.

T = Taak: wat was in deze situatie de taak waarvoor de betrokkene zich gesteld zag danwel de rolopvatting die de betrokkene zelf had?

A = Actie: wat is er concreet gezegd en gedaan?

R = Resultaat: hoe heeft de ander gereageerd en wat was het eindresultaat?

 

Inleiding Ik wil het hebben over uw vermogen tot [xxx]. In het [xxx] noemde u bij [xxx] [bewijs]als bewijs dat u dit beheerst. Wilt u het over deze situatie hebben of wilt u een ander voorbeeld inbrengen waaruit blijkt dat u kunt [xxx] benoemen?
S Situatie Wat ging eraan vooraf?

Wanneer speelde dit voorval?

Wie waren erbij betrokken?

Met wie werkte u hieraan samen?

Waar speelde het?

Wat was uw rol in de organisatie?

T Taak Wat was uw functie?

Waarom moest juist u dit doen?

Welke doelen had u op de langere termijn?

Voor wie was dit nog meer belangrijk?

Welke plaats nam u in het gehele proces in?

A Actie Wat deed u toen?

Hoe reageerde u?

Waarom pakte u het op die manier aan?

Wat deed u eerst, wat kwam daarna?

R Resultaat Wat was het resultaat van uw actie?

Hoe reageerden de anderen in uw voorbeeld hierop?

Hoe is het afgelopen?

Zijn er nog vervolgacties aan vastgeknoopt, en zo ja welke?

Wordt hier nog altijd gebruik van gemaakt?

Zijn de problemen later nog teruggekeerd?

R Reflectie Zou u een zelfde probleem volgende keer weer zo aanpakken?

Wat zou u een volgende keer anders doen?

Hebt u daarna een vergelijkbare situatie meegemaakt? Zo ja wat heeft u toen anders gedaan?

Kunt u een voorbeeld geven waarin een dergelijke actie verkeerd uitpakte?

 

Het hanteren van de STAR-methodiek betekent dat men informatie probeert te verzamelen (zonder oordeel) over de verschillende aspecten. Informatie over de A (acties) is nodig om het gedrag van de beoordeelde te kunnen classificeren (welke competenties worden gescoord) Informatie over de andere aspecten is nodig om te bepalen of men positief dan wel negatief scoort op de gescoorde competenties (waarderen). Pas nadat STAR is ‘opgetekend’, wordt bepaald welke competenties in het voorbeeld een rol speelden en welk oordeel men hieraan hecht.

Informatie op alle vier de aspecten is nodig, om te bepalen of u een positief of en negatief oordeel geeft over de competenties die in dit voorbeeld een rol speelden. Indien één van deze aspecten niet in kaart is gebracht, kan een vertekend beeld ontstaan. Iemand kan bijvoorbeeld naar het oordeel van een ander een gebrek aan flexibel gedrag vertonen. Als men dit doet in een situatie, die flexibel gedrag onmogelijk maakt, zegt dat niets over de mate waarin men over deze competentie beschikt. Het is gezien de situatie, logisch dat men op deze wijze gehandeld heeft. U moet dan op zoek naar een ander voorbeeld, waaruit flexibel gedrag zou kunnen blijken. Als de situatie er echter wel naar is dat men flexibel gedrag kan verwachten, en de betreffende persoon heeft het niet laten zien, dan is het mogelijk om iets te zeggen over de mate van flexibel gedrag waarover hij / zij beschikt.

Vraagtechnieken 

 Om een mening te kunnen vormen over competenties in gesprek met medewerkers, kan men drie soorten vragen stellen om informatie te vergaren: theoretische, suggestieve en gedragsgerichte vragen. Voor het achterhalen van competenties zijn gedragsgerichte vragen van belang.

Op een theoretische vraag, volgt altijd een theoretisch antwoord. Dit antwoord zegt niets over het concrete gedragrepertoire van degene die het antwoord geeft. Men krijgt intenties en een beeld van de normen en waarden die daaraan ten grondslag liggen als antwoord. Dit kan nuttige en interessante informatie zijn, maar het zegt niets over de aanwezigheid van de competentie.

Een suggestieve vraag leidt het antwoord. Ook suggestieve vragen kunnen van belang zijn tijdens een interview. Het kan iemand bijvoorbeeld over een drempel heen helpen of het kan helpen om op een ander onderwerk over te stappen. De kans dat de informatie die verkregen wordt met het antwoord gekleurd is, is echter groot. Ook deze informatie is niet te gebruiken om competenties te achterhalen.

De gedragsgerichte vraag daarentegen, vraagt rechtstreeks nar de concrete voorbeelden van handelen van betrokkene en geven daarmee informatie over de aanwezige competenties.

Het is voor het achterhalen van competenties dus van belang om gedragsgerichte vragen te stellen. Alleen deze vragen leiden tot concrete voorbeelden waaruit vervolgend competenties kunnen worden achterhaald. Ook als informatie wordt ingewonnen bij derden is het van belang om naar concrete voorbeelden over betrokkene te vragen.

Hierna is, als hulpmiddel, voor een aantal van de competenties MT-leden LNV gedragsgerichte vragen opgenomen. Deze kunnen ondersteunend zijn als men niet direct weet op welke wijze men naar een situatievoorbeeld voor een specifieke competentie kan vragen.

Voorbeelden gedragsgerichte vragen

Creativiteit 

– Kunt u zich een recent probleem voor de geest halen waarvoor de oude oplossingen niet ‘werkten’? Wat heeft u toen gedaan?

– Kunt u een verandering in de organisatie, waar u nu werkt, noemen waarvan uw collega’s zeggen dat deze voornamelijk tot stand is gebracht door inventiviteit van uw kant?

Delegeren 

– Wanneer laat u uw medewerkers zelf beslissen? Geeft u eens een voorbeeld uit uw eigen praktijk.

– Beschrijft u eens bij welk soort beslissingen u uw ondergeschikten de bevoegdheid geeft om ze te nemen. Geeft u eens een voorbeeld. Welke criteria hanteert u daarbij?

Energie 

– Hoeveel overwerk heeft u de afgelopen drie maanden verricht?

– Op welk moment van de dag bent u het meest actief en levert u de beste prestatie? Wanneer bent u het minst actief en het minst productief?

 Flexibel gedrag 

– Kunt u mij een voorbeeld geven van twee totaal verschillende benaderingswijzen noemen die u hanteerde om eenzelfde doel te bereiken (denk aan verschillende benaderingen van klanten en / of personeel)?

– Heeft u wel eens obstakels, die een goede uitvoering van het werk in de weg stonden, moeten omzeilen? Kunt u omschrijven / vertellen wat u toen gedaan heeft?

Samenbindend leiderschap 

– Kunt u een voorbeeld noemen van een nieuw idee dat een duidelijke verandering, bijvoorbeeld in de werkwijze op uw afdeling, tot gevolg had? Werd uw idee geaccepteerd? Hoe heeft u het aangepakt om deze acceptatie te bereiken?

– Noemt u eens een actueel beleidsonderwerp waarbij u uw medewerkers heeft betrokken? Hoe heeft u dat gedaan?

Individugericht leiderschap 

– Heeft u ooit een medewerker gehad die naar uw idee minder goed functioneerde? Welke maatregelen heeft u hiervoor getroffen?

– Heeft u wel eens een medewerker op het matje moeten roepen? Hoe heeft u dit precies gedaan?

Initiatief 

– Kunt u een project noemen dat u zelf in gang heeft gezet? Waarom heeft u dit project in gang gezet?

– Welke veranderingen zijn vooral op uw instigatie binnen uw organisatie doorgevoerd?

Omgevingsbewustzijn 

– Is uw organisatie wel eens geconfronteerd met nare consequenties van een politiek besluit? Hoe heeft u hierop geanticipeerd?

– Hoe bent u het afgelopen jaar op de hoogte gebleven van ontwikkelingen binnen uw vakgebied?

Ontwikkelen medewerkers 

– Bent u wel eens als mentor / coach opgetreden? Vertel eens wat u toen deed.

– Heeft u wel eens te maken gehad met een collega aan wie u iets moest leren? Hoe pakte u dat aan?

Oordeelsvorming  

– kunt u me twee voorbeelden noemen van -door u genomen- succesvolle beslissingen in het afgelopen halfjaar? Welke alternatieven heeft u overwogen? Waarom pakte die beslissing goed uit?

– Over welke beslissingen die u in uw huidige werk moest nemen, heeft u het langst na moeten denken? Vertelt u daar eens iets over. Waarom was het zo’n moeilijke beslissing?

Organisatiesensitiviteit 

– met welke afdelingen heeft u gewoonlijk rekening gehouden, wanneer u een beslissing moest nemen? Waarom juist die afdelingen?

– Heeft u wel eens een situatie meegemaakt waarin bleek dat een andere afdeling ‘last’ had van een beslissing, die u had genomen? Wat heeft u toen gedaan?

Plannen en organiseren 

– Heeft u wel eens meegemaakt dat een tijdsplanning door onvoorziene omstandigheden moest worden bijgesteld? Kun u een voorbeeld geven? Wat heeft u toe gedaan?

– Hoe heeft u het afgelopen jaar bepaald welke taken prioriteit hadden? Kunt u hier voorbeelden van geven?

Prestatiemotivatie 

– Kunt u zicht een situatie herinneren waarin u uw eisen te hoog of te laag had gesteld?

– Kunt u een voorbeeld geven van een situatie waarin u niet aan uw eigen eisen kon voldoen? Wat deed u toen?

Probleemanalyse 

– Beschrijft u eens een belangrijk probleem waarmee u het afgelopen jaar te maken heeft gehad. Welke stappen nam u bij de inventarisatie van gegevens? Wat was volgens u de oorzaak van het probleem?

– Welke informatie is voor u belangrijk om goed te kunnen functioneren in uw functie? Hoe heeft u zich hiervan op de hoogte gesteld en welke bronnen heeft u gebruikt?

Samenwerken 

– Heeft u wel een deel uitgemaakt van een team of groep met een gezamenlijke opdracht? Wat was uw rol daarin (sportclub, school, werk)

– Kunt u zich een situatie herinneren waarbij u zich niet met de denkwijze van het team kon verenigen? Wat deed u toen?

Interpersoonlijke sensitiviteit 

– heeft u wel eens een verzoek gehad van een medewerker waar u niet aan kon voldoen, hetgeen voor de medewerker een behoorlijke teleurstelling inhield? Hoe heeft u dit aangepakt?

– Houdt u bij het nemen van besluiten rekening met de eventuele reacties van uw medewerkers? Kunt u een voorbeeld geven?

Stressbestendigheid 

– geeft u mij eens een voorbeeld van een situatie waarin u tijdens een discussie sterke tegenstand kreeg. Wat deed u toen?

– Welke situatie die zich in de afgelopen jaren heeft voorgedaan, heeft de meeste spanning bij u opgeroepen? Wat heeft u toen gedaan?

Visie 

– Welke gebeurtenissen, die plaatsvinden buiten uw onderneming / afdeling, zullen uw onderneming / afdeling het komende jaar beïnvloeden? De komende vijf jaar? Hoe bereidt u zich voor op deze veranderingen?

– Welke belangrijke veranderingen hebber er binnen uw afdeling de afgelopen jaren plaatsgevonden? En binnen uw totale organisatie? Hoe bent u daarmee omgegaan?

Voortgangscontrole 

– Wat voor soort controlemechanisme heeft u in uw werk ingebouwd, zodat u de kwaliteit van het door uw medewerkers afgeleverde werk kunt beoordelen? Kunt u een concreet voorbeeld geven waarin u gebruik heeft gemaakt van een controlemiddel?

– Hoe heeft u zich laten informeren over de voortgang van werkzaamheden op uw afdeling?


Anderen bekeken ook deze content

Werkboek POP – communicatie en reflectie

Werkboek POP – communicatie en reflectie Een vaardigheid leert u alleen door te oefenen. Daar heeft u natuurlijk kennis voor nodig. Tijdens het oefenen is feedback en inzicht in uw eigen prestatie nodig. Dat zit allemaal in dit werkboek. Dat is niet moeilijk of ingewikkeld. Lees de tekst. Voer de oefeningen uit. Beoordeel uzelf en laat u beoordelen    

Posted in Boeken

Reflectie en portfolio en reflectie, wat te beoordelen?

Reflectie en portfolio en reflectie, wat te beoordelen? Een operationalisering van reflectie (binnen een portfolio) Met de introductie van competentiegericht onderwijs wordt het noodzakelijk om op een andere wijze dan tot nu toe gebruikelijk de studenten te begeleiden en te beoordelen in hun opleiding tot beroepsbeoefenaar. Bij bijna alle opleidingen van de Hogeschool van Amsterdam heeft dit geleid tot het

Posted in Artikelen

Leave a Reply

Gert Jan Schop

Reflecteren is een krachtig instrument om het effect van leerprocessen en veranderprocessen (sterk) te vergroten. Reflecteren gaat veel verder dan evalueren. In mijn werk gebruik ik regelmatig reflectiemethodieken. Op deze site deel ik graag methodieken, tools, artikelen e.d.. Doe er je voordeel mee!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, organisatiecoach en facilitator ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij het leren, ontwikkelen, veranderen en implementeren. Reflectie en intervisie kan dan als tooling worden ingezet. Contact? Stuur een mail naar info@reflectiesite.nl.