Gegevens verzamelen

Gegevens verzamelen

 

3.1. Inleiding

Het opleidingsinstituut schrijft een aantal artikelen en boeken voor die in de EML moeten worden gebruikt (paragraaf 2.6.). Daarnaast zijn andere relevante informatiebronnen aangeboord. Literatuuronderzoek en veldonderzoek (hoofdstuk 4) worden in hoofdstuk 5 ‘Analyse’ geanalyseerd.

Naast de subhoofdstuk ‘Inleiding’ kent het hoofdstuk ‘Gegevens verzamelen’ twee subhoofdstukken:

  • 3.2. Literatuuronderzoek: overzicht van relevante informatie uit de diverse informatiebronnen;
  • 3.3. Samenvatting literatuuronderzoek: relevantie van gevonden informatie voor de analyse.

3.2. Literatuuronderzoek 

3.2.1. Inleiding 

Bij mijn literatuuronderzoek heb ik informatiebronnen bestudeerd aan de hand van een aantal sleutelbegrippen:

  • leren;
  • veranderen;
  • action learning;
  • virtual action learning; e-learning;
  • leerstijlen;
  • reflectie.

Relevante informatie heb ik opgenomen in een mindmap. Na bestudering van de informatiebronnen heb ik de mindmap geherstructureerd als basis voor het literatuuronderzoek (zie bijlage 1).

 

3.2.2. Leren 

Leren volgens Kolb 

Kolb vat leren op als een proces dat, steeds weer, vier stadia doorloopt:

  • fase 1: concreet ervaren
  • fase 2: waarnemen en overdenken (reflecteren)
  • fase 3: abstracte begripsvorming
  • fase 4: actief experimenteren

Kolb leerstijlen

Het bovenstaande model kan je gratis downloaden als jpeg of powerpointslide op managementmodellensite.nl.

Pas als alle fasen worden doorlopen komt het leren echt op gang.

De fasen van de leercyclus worden gewoonlijk in dezelfde volgorde, maar niet altijd vanuit hetzelfde beginpunt, doorlopen. Het kan ook bij andere fase beginnen, zolang het maar de hele cyclus doorloopt. Alleen zo kan men tot gepersonaliseerde en betekenisvolle kennis komen.

 

 

Leertypen

Mensen zijn verschillend in aanleg en voorkeur. Zij ontwikkelen voorkeuren voor bepaalde fasen uit de cyclus. Daar beginnen zij bij voorkeur of besteden er de meeste tijd aan. Veel voorkomende typen lerende zijn:

  • De activist drukt uit dat hij graag zaken aanpast aan de omstandigheden. Zijn stijl is een combinatie van de fase actief experimenteren en concrete ervaring. Hij is genegen van alles, ook nieuwe dingen, uit te proberen en van ervaringen te leren. Hij is bijvoorbeeld sterk is het trail-and-error leren.
  • De observeerder bekijkt een gegeven situatie graag van allerlei kanten en evalueert. Zijn stijl is een combinatie van de fase concrete ervaring en reflectieve observatie. Hij gedijt goed in een context die vraagt om reflectie en het creëren van ideeën, die voorwaarden vormen voor verdere groei.
  • De theoreticus neemt graag nieuwe dingen op en is geneigd om denkbeelden en theorieën te overdenken. Zijn stijl is een combinatie van reflectieve observatie en abstracte begripsvorming. Hij kan vaak goed bottom up redeneren: inductief.
  • De pragmaticus legt zich graag toe op het uitvoeren of praktisch toepassen van ideeën. Zijn stijl is een combinatie van abstracte begripsvorming en actief experimenteren. Hij functioneert in het algemeen goed in situaties waarin de antwoorden op een vraag of problemen helder te definiëren zijn. De gerichtheid op toepassing leidt tot een voorkeur voor deductieve logica.

Leerstijl en opleiding

Uit diverse onderzoeken komt naar voeren dat mensen vaak met een specifieke leerstijl aan een opleiding beginnen. Lang niet altijd is er een optimale fit tussen de leerstijl van de student en die welke de opleiding van ze verwacht. Als een opleiding sterk is gericht op het leren vanuit het handelen in de praktijk en het opdoen van leerervaringen, past dat het best bij de voorkeurstijl van de activist en het minst bij die van de theoreticus.

Bewust leren

De benaderingswijze van Kolb is modeltechnisch interessant. Hij gaat uit van dezelfde opvatting van kennis als Wierdsman et al. Uitgangspunt: wat iemand heeft geleerd, moet blijken uit wat hij daarmee doet. Vandaar dat de zienswijze van Kolb ook wel ervaringsleren of learning by doing wordt genoemd.

Het model van Kolb laat zien dat dagelijkse handelingsprocessen een onderdeel kunnen zijn van leerprocessen en geeft aan hoe deze vaak onbewuste handelingsprocessen door de koppeling aan denken en beslissen opgetild kunnen worden naar het niveau van bewust leren. Essentieel daarvoor is de tussenstap van reflectie op het eigen gedrag.

Kennisspiraal van Nonaka

Nonaka et al hanteren de kennisspiraal om aan te duiden hoe mensen leren. Via socialisatie, externalisatie, combinatie wordt kennis geïnternaliseerd.
Internalisatie is een proces waardoor expliciete kennis deel gaat uitmaken van de persoonsgebonden kennis en heeft veel te maken met ‘al doende leren’. Wanneer ervaringen door middel van socialisatie, externalisatie en combinatie worden geïnternaliseerd en daardoor in de vorm van mentale modellen of technische vakkennis deel gaan uitmaken van iemands persoonsgebonden kennisbasis, worden ze waardevolle kapitaalgoederen.

Kennisspiraal

 Het bovenstaande model kan je gratis downloaden als jpeg of powerpointslide op managementmodellensite.nl.

Kennisspiraal

Hoe moeten we het model met betrekking tot de kennisspiraal lezen?

Ten eerste begint de socialisatie meestal met het opbouwen van een interactieveld. Dit veld vergemakkelijkt de uitwisseling van ervaringen en de mentale modellen van de leden. Ten tweede wordt de externalisatie gestart door een zinvolle discussie of collectieve overdenking, waarin het gebruik van de juiste metafoor of analogie de teamleden helpt hun aan de andere kant moeilijk over te brengen en verborgen persoonsgebonden kennis over te verwoorden. Ten derde wordt de combinatiemode gestart door het netwerken van pas gecreëerde en al bestaande kennis uit andere sectoren van de organisatie; die daardoor uitkristalliseert tot een nieuw product, een nieuwe vorm van dienstverlening of een nieuw managementsysteem. Ten slotte leidt al doende leren tot internalisatie.

 Tot welke kennis leiden de verschillende processen en hoe past dat op het model van Kolb?

Socialisatie leidt tot wat men zou kunnen noemen meegevoelde kennis, zoals gemeenschappelijke mentale modellen en technische vaardigheden. In het model van Kolb: concrete ervaring (sensing, feeling).

Externalisatie heeft conceptuele kennis als resultaat. In het model van Kolb: reflectieve observatie (watching).

Combinatie geeft aanleiding tot het ontstaan van systematische kennis, zoals een prototype en nieuwe technieken voor componenten. In het model van Kolb: abstracte begripsvorming (thinking).

Internalisatie levert operationele kennis op over projectmanagement, productieprocessen, het gebruik van nieuwe producten en implementatie van beleid. In het model van Kolb: actief experimenteren (doing).

 In de volgende figuur combineren we het model van Kolb en het model van Nonaka et al, waardoor de overeenkomsten in beide modellen duidelijk in beeld worden gebracht.

Combi Nonaka en Kolb

3.2.3. Veranderen

Gedragsverandering

Leren is het veranderen van gedrag.

Leren staat niet gelijk aan het vermeerderen van kennis. En opleiden staat niet gelijk het overdragen van kennis.

Doel van gedragsverandering is het realiseren van gedrag dat beter beantwoordt aan het doel van degene die leert en de eisen van de specifieke handelingscontext. Anders gezegd: gedrag dat effectiever is. Het vermogen om effectief gedrag te realiseren noemen we bekwaamheid.

Het doel van leren is het verbeteren van de kwaliteit van iemands handelen. Die kwaliteit van handelen worden door Wierdsma et al bekwaamheid genoemd. Het evalueren van de effectiviteit van een leerproces is dan ook het evalueren van de mate waarin iemands bekwaamheid is toegenomen.

 Groendrukdenken

Veranderen en leren zijn conceptueel sterk gekoppeld, volgens De Caluwé et al. Groendrukdenken vindt zijn oorsprong in de action-learningtheorieën. Het heeft een grote vlucht genomen in het gedachtegoed van de lerende organisatie.

Groendenkers zijn ervan overtuigd dat mensen zullen veranderen, als je ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen en eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam). Je moet mensen kunnen motiveren om nieuwe dingen te zien, te leren, te kunnen en geschikte leersituaties creëren.

 Caluwé et al zeggen over leren: ‘Leren is in onze ogen een wonderlijk proces dat vaak ongestuurd geschiedt. Ook met betrekking tot onze eigen professionele ontwikkeling geldt dat deze vol verrassingen zat en zit en dat wij de leermomenten en geleerde lessen zeker niet van tevoren hadden kunnen plannen.’

 Je leert wanneer je je veilig voelt en als je kwetsbaar en open bent.

Groendenken

Veranderend kennisrepertoire

Ook Doorewaard et al zien leren al verandering: ‘Leren is een verandering van het kennisrepertoire. Leren kan op twee manieren gebeuren. Enerzijds doordat we waarnemingen doen en anderzijds door de bestaande waarnemingen anders te ordenen.’

Ons kennisrepertoire bestaat niet alleen uit regels en formules, maar ook uit belevingen, intuïtieve regels en instincten. Deze vorm van kennis wordt impliciete kennis genoemd; zij is moeilijk overdraagbaar, maar vormt wel een essentieel onderdeel van het kennisrepertoire.

3.2.4. Action Learning

Action Learning

Action Learning sluit nauw aan bij de leercyclus van Kolb. In beide gevallen is een concrete situatie het startpunt. In beide gevallen wordt daarover nagedacht. In beide gevallen wordt er gestreefd naar een oplossing. En in beide gevallen is de opbrengst zowel kennis als een oplossing voor het probleem.

 Het opleidingsinstituut dat zijn claim op praktische waarde wil waar maken, moet voldoen aan de volgende voorwaarden:

·         Er moet een context worden geschapen waarin managers mede zelf bepalen hoe en wat ze willen leren. Niet langer worden er trainingsprogramma’s aangeboden die door het opleidingsinstituut zelf tot in alle details gepland zijn.

·         Training en opleiding moeten geïntegreerd worden met het alledaagse werk. Dat betekent in feite niets anders dan dat de opleiding managers moet aanzetten tot actie ten behoeve van de eigen organisatie.

·         Cruciaal is dat managers net als ondernemers in de gelegenheid worden gesteld gedurende het leerproces een persoonlijk netwerk op te bouwen. Ook ondernemers vertrouwen in hoge mate op netwerken. Men moet durven te leren van andere mensen en attent zijn op hun suggesties over hoe bepaalde problemen aangepakt moeten worden.

 Filosofie

Action learning is meer een didactische filosofie dan een onderwijsmethode. Action learning is een visie op onderwijs die ervan uitgaat dat kennis en expertise alleen niet garant staan voor een goed management. Dingen doen, ideeën uitproberen en daadwerkelijk initiatieven ontplooien maken mensen pas tot bekwame managers (Revans, 1971).

 De filosofie accepteert dat managers vaak in een situatie van grote onzekerheid verkeren. De vraag is hoe in een turbulente en onvoorspelbare wereld succesvolle managers met deze onzekerheid en de voortdurende bezorgdheid, die daar het gevolg van is, omgaan. Succesvolle managers vertrouwen niet op theoretische kennis, want zij zien er, als ze geconfronteerd worden met weer een nieuwe situatie, de beperktheid van in. Nieuwe situaties vergen nieuwe oplossingen en deze worden per definitie niet in oude boeken gegeven. Niemand heeft wijsheid over de toekomst in pacht. Deze staat dus ook niet in leerboeken en is al evenmin opgeslagen in hoofden van docenten. Succesvolle managers zijn daarom bereid samen met anderen een nieuwe situatie te onderzoeken, af te tasten en te ondervragen.

 De ‘big old man’ van Action Learning, professor Reg Revans, formuleert het als volgt:

‘Niets kan van tevoren worden bewezen: alle antwoorden worden gevonden als de manager bezig is met zijn echte taak. Enige onderzekerheid wordt in zijn zoektocht ingebouwd doordat hij er niet alleen voor staat, maar met drie of vier anderen samenwerkt om gezamenlijk te achterhalen wat zij (en niet een expert, die pas naar voren treedt op het moment dat managers zelf om hem vragen) eigenlijk als een probleem zien, wat zij eraan denken te doen, welke resultaten zij willen behalen enzovoorts.’ (Revans, 1983)

 Rol docent

De rol van de docent is niet langer die van de ‘weet-al’, waarop managers blind kunnen varen. Integendeel, het verschil tussen student en docent zou eigenlijk moeten worden opgeheven. Beiden zijn namelijk aan een nieuw leerproces begonnen. Mensen die op een of andere wijze betrokken zijn bij het leerproces, durven te erkennen dat ze de wijsheid niet in pacht hebben.

 De docent in het Action Learning traject heeft een aantal rollen:

·         hij vormt zich een goed beeld van de beginsituatie en relevante werkervaring van de deelnemers en stelt op grond daarvan groepen samen;

·         hij organiseert en coördineert de opzet en het verloop van het programma;

·         hij stelt methodische vragen;

·         hij geeft systematisch feedback, begeleidt discussies en brengt standpunten met elkaar in verband;

·         hij zet zijn expertise in;

·         hij zorgt ervoor dat ook anderen hun expertise inzetten;

·         hij zorgt voor evenwicht tussen presenteren, discussiëren, groepswerk e.d.;

·         hij houdt de voortgang goed in de gaten;

·         hij stimuleert reflectie op de praktijksituatie.

ROI

Action learning is de enige leermethode die gebaseerd is op het werk. Action learning betekent dat de

student leert door opdrachten voor zijn werkgever uit te voeren. Het grote voordeel is dat een probleem oplost wordt op het werk, terwijl men aan het leren is. Zowel de student als de organisatie hebben hier baat bij. De waarde van de leermethodiek is hoger dan die van de andere methodieken omdat zij hier te maken krijgen met echte problemen in echte bedrijven.

De gedachte is dat de investering voor de organisatie om een student te laten deelnemen aan een opleiding op deze manier wordt terugverdiend.

3.2.5. Virtual Action Learning

Toegevoegde waarde

Uit onderzoek is gebleken (Rocco, 1996) dat face-to-face communicatie met meerdere deelnemers het verkrijgen van overeenstemming en groepscohesie sterk bevorderd. Uit dit onderzoek blijkt echter ook dat face-to-face communicatie zich slecht leent voor ideeontwikkeling. De elektronische communicatie blijkt daarentegen ideeontwikkeling wel te bevorderen, maar overeenstemming en groepscohesie niet. Het optimum wordt bereikt door combinatie van beide communicatievormen. Dit zou betekenen dat action learning nooit volledig op e-learning kan steunen, maar dat elektronische communicatie – nadat het fundament van vertrouwen in de groep is gelegd – wel een belangrijke aanvulling kan zijn op de face-to-face communicatie. De betrokkenheid van de cursisten kan worden vergroot door de elektronische leeromgeving, onder meer door de betere aansluiting op de leerbehoeften en regelmatige communicatie.

Een belangrijke toegevoegde waarde betreft de betrokkenheid van de cursisten bij het project. Binnen de elektronische leeromgeving worden diverse mogelijkheden gebruikt om de leergang als continue proces te faciliteren. Dat betekent ondermeer dat er wekelijks opdrachten worden geplaatst op de site. Dit betekent dat de motivatie om naar de site te gaan toeneemt. Dat vergroot de mogelijkheden voor reflectie en ook worden ervaringen gedeeld. Op de site zijn zowel de voorbeelden van de cases te vinden, maar is men ook ‘verplicht’ om feedback op elkaar te geven.

De periode tussen de vereiste activiteiten is nu zodanig klein dat niemand het zich kan permitteren om een week niets te doen in het kader van de leergang.

Leerintensiteit

Voor- en nadelen

Voordelen van de VAL:

·         studenten werken harder dan voorheen;

·         studenten kunnen niet meer meeliften, omdat alles openbaar is;

·         het VLC-platform is altijd en overal bereikbaar;

·         studenten ervaren meer betrokkenheid van de medestudenten én van de docent;

·         docenten kunnen directer inspringen op actuele ontwikkelingen en dit verwerken in een aangepast leerarrangement.

Nadelen of aandachtspunten:

·         verbetersuggesties geven gaat niet vanzelf: studenten moeten dit leren;

·         methode vraagt van de docent dat hij minstens om de drie dagen de VLC bezoekt en commentaar geeft op de activiteiten van de studenten;

·         docenten moeten wennen aan het feit dat zij de leerproducten van de student niet meer lezen en beoordelen;

·         er ligt een zwaar accent op het assessment. Het is niet zo vanzelfsprekend dat docenten hierin vaardig zijn.

3.2.5. Leerstijlen

Spanning

Leren is een voortdurend dynamisch balanceren tussen enerzijds het begrijpen van kennis, vaardigheden en houdingen en anderzijds het omzetten, het transformeren van dat begrijpen.

Dit geeft twee basisspanningen:

·         een spanning tussen begrijpen door aanvoelen, door betrokkenheid, ‘kennis door bekendheid’ (concrete ervaring) versus begrijpen door omvatten, ‘kennis over …’ (abstracte begripsvorming);

·         een spanning tussen transformeren via begrip en betekenis geven (reflectieve observatie) versus transformeren via toevoegen of uitbreiden (actief experimenteren).

 Leerstijlen

Kolb kwam zo tot vier typerende leerstijlen:

·         divergeren         – uiteen wijken, steeds verder opklimmen;

·         assimileren         – vergelijken, op een lijn zetten, nieuwe elementen in een geheel plaatsen;

·         convergeren       – zich naar een punt richten of in een punt samenbrengen;

·         accommoderen   – zich aan de omstandigheden aanpassen, een vergelijk treffen.

Kolb leerstijlen

Het bovenstaande model kan je gratis downloaden als jpeg of powerpointslide op managementmodellensite.nl.

Begeleiderstijlen

Analoog aan de leerstijlen, kunnen we vier begeleiderstijlen identificeren: helper, leraar, instructeur en coach. Uitgangspunt hierbij is dat de leerstijl van de begeleider van invloed is voor haar kijk op wat ‘leren’ is en haar stijl om het leren te begeleiden.

Een leraar/docent en een instructeur/expert hebben de neiging wat meer afstand te nemen tot de lerende, een coach- of een helper-type daarentegen plaatsen zich in de relatie dichter bij de lerende.

Kolb - begeleiderstijlen

 

Het bovenstaande model kan je gratis downloaden als jpeg of powerpointslide op managementmodellensite.nl.

 Managementstijlen

Managen betekent dat de medewerkers zo optimaal mogelijk begeleiden om de afgesproken taken uit te voeren binnen de afgesproken tijd en de actuele context en volgens de afgesproken regels. In feite begeleiden managers hun medewerkers door een voortdurende leerproces.

 Wanneer je het figuur van de begeleiderstijlen op de houdingen van de managers leg, is het vrij gemakkelijk om parallellen te ontdekken.

Kolb - managerstijlen

Managers dienen de spanningen op te vangen tussen enerzijds de aandacht voor haar medewerkers en voor het team en anderzijds aandacht voor de taak, voor de opdracht. Daarnaast zijn er ook de spanningen tussen enerzijds de noodzaak om regelmatig te reflecteren op de activiteiten en anderzijds het behalen van concrete resultaten.

Zodoende zijn er vier managementstijlen te onderscheiden:

·         counselor;

·         leraar;

·         organisator;

·         coach.

 Totale leercontext

Het is van belang om leerstijlen te bezien in de totale leercontext, en een groot aantal factoren is van invloed op leren. Het onderstaande figuur toont slechts een aantal van de vele invloeden op wat er wel en niet geleerd wordt.

Supra-dynamiek x2

De invloed van persoonlijke leerstijlen moet wel in het juiste perspectief worden gezien: het is één van de vele invloeden op leren en ontwikkeling.

Denken en doen 

Daar waar we geregeld spreken over vier leerstijlen, zijn er een aantal onderzoekers die beweren dat er slechts twee leerstijlen of oriëntaties zijn: doen en denken. De doenoriëntatie omvat een combinatie van activist en pragmaticus. De denkoriëntatie omvat observeerder en theoreticus.

Onderzoek naar de hersenhelftdominantie gaat er ook vanuit dat er twee stijlen zijn: rechtsdominant (intuïtief, spontaan, kwaliteit) en linksdominant (feitelijk, analytisch en kwantitatief). Rechterhersenhelftdominantie komt overeen met een combinatie van activist en pragmaticus, linkerhersenhelftdominantie met observeerder en theoreticus.

3.2.6. Reflectie 

Niveaus van leren 

In het algemeen zijn er vier niveaus te onderkennen waarop iemand kan leren. Deze niveaus zijn verschillend in wijze van leren, toepassingsgebied en vooral ook in beoogde resultaten
Nulde orde leren
Hierbij leert iemand door steeds weer hetzelfde op dezelfde manier te doen. Dit niveau van leren is toepasbaar wanneer de omstandigheden, kaders, middelen en gewenste resultaten telkens hetzelfde zijn. Hij of zij onderhoudt op dit leerniveau datgene wat al bekend, ervaren of beleefd is.

Eerste orde leren
Eerste orde leren noemt met ook wel single-loop-learning. Dit leerniveau staat gelijk aan problemen oplossen. Het accent ligt op het ontdekken en corrigeren van fouten in vertrouwde situaties. Iemand leert op dit niveau door te doen. Dit niveau is goed bruikbaar voor routinematige opgaven. Mits deze opgaven in een bekende omgeving en binnen bekende kaders uitgevoerd dienen te worden. Het streven op dit niveau is het om telkens dezelfde opgave beter te doen.

Tweede orde leren
Tweede orde leren, of double-loop-learning is gericht op het vernieuwen van de aangetroffen situatie. Iemand dit op dit niveau leert, stelt bij elke opgave vraagtekens. Daarbij reflecteert zij of hij op de manier waarop zij of hij leert. En stelt de achterliggende inzichten en kaders ter discussie. Dit niveau is te gebruiken om bewust te leren. Het streven op dit niveau is om elke opgave anders te doen en om te leren leren.

Derde orde leren
Derde orde leren heet ook wel deuteroleren. Dit leren is gericht op het leren van de eerste drie niveaus van leren. Hierbij gaat het om het effectiever en efficiënter erkennen en corrigeren van fouten. Ook om met meer succes reflectieprocessen toe te passen op de gebruikte concepten en benaderingen.

Reflectie 

Reflectie is één van de activiteiten die bijdraagt aan leren en vormt dan ook in veel leertheorieën een wezenlijk onderdeel. Soms ook onder andere namen zoals contemplatie, introspectie, beschouwing, meditatie of mindfullness. Er zijn nogal wat beschrijvingen van wat reflectie is, hoe het gaat, wat het oplevert en hoe je kunt leren te reflecteren. De meeste definities impliceren dat iemand bij reflectie de manier onderzoekt waarop hij of zij reageert op een situatie. De intentie bij reflectie is om tot inzicht en begrip te komen dat we kunnen inbrengen in ons handelen in de hoop op betere keuzes of acties. Reflectie leidt tot nieuw begrip of een andere appreciatie, geeft en transformeert betekenis die we aan ervaring toekennen en vertaalt ervaring in leren.

Reflectie is op een aantal manieren te typeren.

Het is niet alleen een cognitief proces, het verkennen van de positieve of negatieve emoties die een rol spelen in onze respons zijn ook belangrijk, net zoals het verkennen van aannames of onderliggende overtuigingen die ons reageren beïnvloeden.

Logboek 

Ondersteunend aan het reflecteren is het logboek. Van den Berg promoot voor wat dat betreft het werk- en reflectieverslag.

Het werkverslag bevat een feitelijke beschrijving van wat zich heeft voorgedaan, mede om te leren gericht en precies te kijken, vooral ook naar de eigen acties en de effecten daarvan.

Het reflectieverslag is meer beschouwend van aard. De bedoeling daarvan is om

  • betekenis te geven aan de beschrijving in het werkverslag;
  • gevarieerde interpretaties te geven vanuit verschillende gezichtspunten;
  • eigen overwegingen en keuzes inzichtelijk te maken;
  • voornemers te formuleren voor vervolgacties.

Het reflectieverslag wordt gelezen en becommentarieerd door medecursisten en de programmastaf, wat een extra meerwaarde geeft in het leerproces.

3.3. Samenvatting literatuuronderzoek 

3.3.1. Leren 

  • Leren is een willekeurig en continue proces dat vier stadia doorloopt: concreet ervaren, waarnemen en overdenken, abstracte begripsvorming en actief experimenteren;
  • voorkeur voor een bepaalde fase bepaald het type lerende: activist, observeerder, theoreticus en pragmaticus;
  • wat iemand heeft geleerd, moet blijken uit wat hij daarmee doet;
  • via socialisatie, externalisatie, combinatie wordt kennis geïnternaliseerd (kennisspiraal).

3.3.2. Veranderen 

  • Leren is veranderen van gedrag;
  • veranderen en leren zijn conceptueel gekoppeld;
  • leren is een verandering van het kennisrepertoire.

3.3.4. Action Learning 

  • Deelnemers bepalen zelf hoe en wat ze willen leren;
  • training en opleiding zijn geïntegreerd met het alledaagse werk;
  • action learning is meer didactische filosofie dan onderwijsmethode;
  • managers verkeren vaak in een situatie van grote onzekerheid en voortdurende bezorgdheid;
  • nieuwe situaties vergen nieuwe oplossingen;
  • de rol van de docent is niet langer die van de ‘weet-al’;
  • de investering voor de organisatie om een student te laten deelnemen aan de opleiding wordt op deze manier terugverdiend.

3.3.5. Virtual Action Learning 

  • Face-to-face communicatie bevordert overeenstemming en groepscohesie;
  • elektronische communicatie bevordert ideevorming;
  • studenten werken harder dan voorheen;
  • studenten ervaren meer betrokkenheid van medestudenten en van de docent.

3.3.6. Leerstijlen 

  • Leren is dynamisch balanceren tussen begrijpen van kennisen het transformeren van het begrijpen;
  • afgeleid van de leerstijlen van Kolb: begeleiderstijlen en managementstijlen;
  • persoonlijke leerstijlen is één van de vele invloeden op leren en ontwikkeling;
  • doen en denken verbinden.

3.3.7. Reflectie 

  • Deuteroleren is derde orde leren: effectiever en efficiënter erkennen en corrigeren van fouten;
  • logboek is ondersteunend aan het proces van reflecteren.

Anderen bekeken ook deze content

Effectief handelen door reflectie

Effectief handelen door reflectie Reflectie op het handelen vergroot het inzicht in eigen gedrag en beweegredenen voor dat gedrag, of het nu gaat om persoonlijk of om professioneel handelen. Dit inzicht leidt tot het uitbreiden van het handelingsrepertoire; als professional zorgt u ervoor dat u uw mogelijkheden vergroot om uw doel te bereiken. Een belangrijk bijkomend effect is dat inzicht

Posted in Boeken | Tagged , , , | Leave a comment

Effectiever leidinggeven door reflecteren op eigen handelen

Effectiever leidinggeven door reflecteren op eigen handelen Telkens terugkerende problemen op het werk – medewerkers die constant dezelfde ‘fouten’ maken, die veel beloven maar hun afspraken niet nakomen, eindeloos vergaderen zonder besluiten te nemen, onvoldoende initiatief tonen, geen verantwoordelijkheid nemen, de gewenste veranderingen niet doorvoeren, geen feedback durven geven… Herkenbaar? Is er al van alles geprobeerd, maar blijven deze patronen

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Herkaderen

Herkaderen     Deze tool is ontwikkeld door Karim Benammar en Chris Rimmer Reflectieoefeningen sturen onze denkpatronen buiten de gebaande paden door kunstmatige ingrepen in ons denken. Herkaderen is een denktechniek waarmee de inbrenger door inzicht te krijgen in de structuur van zijn vooronderstellingen anders gaat denken. Doel Herkaderen is een manier om anders te gaan denken door een kernstelling

Posted in Methode | Tagged , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

Reflecteren is een krachtig instrument om het effect van leerprocessen en veranderprocessen (sterk) te vergroten. Reflecteren gaat veel verder dan evalueren. In mijn werk gebruik ik regelmatig reflectiemethodieken. Op deze site deel ik graag methodieken, tools, artikelen e.d.. Doe er je voordeel mee!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, organisatiecoach en facilitator ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij het leren, ontwikkelen, veranderen en implementeren. Reflectie en intervisie kan dan als tooling worden ingezet. Contact? Stuur een mail naar info@reflectiesite.nl.